Глава 1. Что такое делегирование?
Школа Руководителей / Делегирование
Четверг. 18:00. Кухня MGCom.
Джек спустился на кухню, чтобы выпить пятую за день кружку кофе. Там он встретил Тайлера. Полтора года назад они стали руководителями. Тайлер как всегда был оптимистичен и полон сил.
Джек спустился на кухню, чтобы выпить пятую за день кружку кофе. Там он встретил Тайлера. Полтора года назад они стали руководителями. Тайлер как всегда был оптимистичен и полон сил.
Джек, у тебя все нормально? Ты выглядишь каким-то усталым
Я теперь всегда такой. Сам понимаешь, жизнь руководителя — это ответственность не только за себя, но и за сотрудников
У тебя в команде все взрослые люди. Часть ответственности ты можешь передать им
Да, я понимаю. Ты говоришь о делегировании. Но в моем случае это не работает. У команды нет необходимых скиллов, а у меня времени на их прокачку, потому что я постоянно решаю проблемы за всех
В моей команде тоже возникают проблемы. Но я понял, что мой ресурс ограничен, а потенциал команды превышает мой. Так я начал делегировать. И кстати, теперь мне нужно гораздо меньше кофеина
Джек отвлекся на телефон — в одном из чатов он увидел, что команда пишет о проблеме и был вынужден уйти. В лифте он задумался над словами Тайлера: «Может быть, Тайлер прав и делегирование сработает и в моем случае?»
1.1. Делегирование: хорошо или плохо?
Существует популярное мнение, что делегирование — это процесс, который отнимает время у руководителя, а не высвобождает его.
Так, чтобы отдать одну рабочую область, руководитель вынужден выполнить следующие действия:
1. Определить область, которую он хочет отдать
2. Выбрать сотрудника с подходящими компетенциями
3. Прокачать сотрудника до необходимого уровня
4. Контролировать сотрудника в тестовый период
5. Непрерывно давать обратную связь
А потом еще корректировать результат, если что-то пойдет не так.
Может показаться, что время, потраченное на делегирование, не оправдывает полученный результат. Поэтому многие менеджеры принимают решение выполнять всю работу самостоятельно.
Так, чтобы отдать одну рабочую область, руководитель вынужден выполнить следующие действия:
1. Определить область, которую он хочет отдать
2. Выбрать сотрудника с подходящими компетенциями
3. Прокачать сотрудника до необходимого уровня
4. Контролировать сотрудника в тестовый период
5. Непрерывно давать обратную связь
А потом еще корректировать результат, если что-то пойдет не так.
Может показаться, что время, потраченное на делегирование, не оправдывает полученный результат. Поэтому многие менеджеры принимают решение выполнять всю работу самостоятельно.
На самом деле, у делегирования больше плюсов, чем минусов. И вот почему. Освоив навык делегирования, ты получишь:
Больше времени и энергии на решение управленческих и действительно важных задач. Делегирование — твоя долгосрочная инвестиция. Вложив время в обучение сотрудников сейчас, в будущем ты получишь больше времени и сил на решение управленческих задач
Процессы, которые не зациклены только на тебе. Задачи, на которые у тебя может не хватать ресурсов, будут выполняться сотрудниками команды. Так фокус и внимание к ним заметно возрастет
Сотрудников, которые вовлечены в свою работу. Сотрудники знают, что их работа разнообразна, и руководитель доверяет им выполнение дополнительных обязанностей — команда получает удовлетворение от работы
Команду, которая закрывает рабочие зоны самостоятельно. Тебе не придется контролировать процесс работы, твоя команда сможет качественно выполнять задачи самостоятельно
То есть, благодаря делегированию ты сможешь не только перестать контролировать каждую деталь и волноваться, что что-то может пойти не так, но и задействовать потенциал своих сотрудников оптимально. И если раньше ты не мог взять day off и провести его без телефона, то в будущем ты будешь спокоен даже в недельном отпуске без доступа в интернет.
Что мы хотели этим сказать?
Делегирование — это всегда ситуация win-win для руководителя и его сотрудников.
Что мы хотели этим сказать?
Делегирование — это всегда ситуация win-win для руководителя и его сотрудников.
Тогда нежелание или отказ от делегирования можно сравнить с исходом lose-lose
Если руководитель по каким-то причинам не делегирует новые области команде, то сотрудники перестают развиваться. Они остаются в рамках повторяющихся задач, которые выполняют на автомате. Члены команды не хотят предлагать идеи или внедрять новые подходы. Работа превращается в рутину, а сами сотрудники — в исполнителей.
?
Подумай и ответь
А в чем ты видишь пользу делегирования для себя и твоей команды?
1.2. Что такое делегирование?
Спойлер: на самом деле это не так
Делегирование — процесс передачи части полномочий сотрудникам для увеличения возможностей команды.
При этом:
1. Делегированная область закрепляется за сотрудником не единоразово, а на постоянной основе. То есть попросить сотрудника сделать презентацию, когда ты зашиваешься, это не делегирование. А поручить создание еженедельного отчета для клиента — да.
2. Ответственность за исполнение и результат ложится на сотрудника, но итоговая ответственность и контроль остается за руководителем. То есть ты можешь отдать разработку визуала презентаций для клиента дизайнерам, но если они не уложатся в сроки или допустят ошибку, отвечать перед клиентом будешь ты.
При этом:
1. Делегированная область закрепляется за сотрудником не единоразово, а на постоянной основе. То есть попросить сотрудника сделать презентацию, когда ты зашиваешься, это не делегирование. А поручить создание еженедельного отчета для клиента — да.
2. Ответственность за исполнение и результат ложится на сотрудника, но итоговая ответственность и контроль остается за руководителем. То есть ты можешь отдать разработку визуала презентаций для клиента дизайнерам, но если они не уложатся в сроки или допустят ошибку, отвечать перед клиентом будешь ты.
Первое правило делегирования: всем говори о важности делегирования
#ПравилаДелегирования
1.3. Что нужно делегировать?
У тебя, как у руководителя, может возникнуть соблазн делегировать только рутинные и неинтересные задачи своим сотрудникам. Позвал Марлу, делегировал ей свою нелюбимую рабочую зону и занимаешься только, тем, что приносит удовольствие.
На самом деле, такой подход не имеет ничего общего с делегированием. Суть делегирования — оптимизация нагрузки и увеличение продуктивности команды, а не получение свободного времени в ущерб целям клиента или агентства.
Поэтому первое, что ты должен сделать как руководитель — это определить какие рабочие зоны действительно можно делегировать сотруднику, а какие ты должен оставить себе, чтобы не разрушить налаженные процессы в команде.
Итак, что точно нужно делегировать?
Задачи*, которые перестали входить в твою зону ответственности, если:
1. Твоя должность недавно изменилась. Ты стал руководителем, но продолжаешь выполнять часть обязанностей из прошлой роли.
2. Компетенции твоих сотрудников выросли. Твоя команда прокачала экспертизу и готова забрать более сложные задачи
3. Процессы в отделе стали более понятными и налаженными. Процесс, которые раньше был сложным и вызывал много вопросов приобрел линейную структуру, понятную для всей команды.
4. Тебе приходится решать непрофильные задачи. В твоей работе появились узконаправленные задачи, для выполнения которых требуются компетенции, которых у тебя нет
5. Происходит масштабирование бизнес-процессов. Бизнес растет, твоя группа становится больше, ты не успеваешь контролировать все процессы
На самом деле, такой подход не имеет ничего общего с делегированием. Суть делегирования — оптимизация нагрузки и увеличение продуктивности команды, а не получение свободного времени в ущерб целям клиента или агентства.
Поэтому первое, что ты должен сделать как руководитель — это определить какие рабочие зоны действительно можно делегировать сотруднику, а какие ты должен оставить себе, чтобы не разрушить налаженные процессы в команде.
Итак, что точно нужно делегировать?
Задачи*, которые перестали входить в твою зону ответственности, если:
1. Твоя должность недавно изменилась. Ты стал руководителем, но продолжаешь выполнять часть обязанностей из прошлой роли.
2. Компетенции твоих сотрудников выросли. Твоя команда прокачала экспертизу и готова забрать более сложные задачи
3. Процессы в отделе стали более понятными и налаженными. Процесс, которые раньше был сложным и вызывал много вопросов приобрел линейную структуру, понятную для всей команды.
4. Тебе приходится решать непрофильные задачи. В твоей работе появились узконаправленные задачи, для выполнения которых требуются компетенции, которых у тебя нет
5. Происходит масштабирование бизнес-процессов. Бизнес растет, твоя группа становится больше, ты не успеваешь контролировать все процессы
* — Под словом «задача» здесь и далее мы подразумеваем не единоразовое поручение, а область ответственности, которая закрепляется за сотрудником на постоянной основе.
А что точно нельзя делегировать?
Нельзя делегировать твои ключевые компетенции.
Чтобы лучше понять какие именно задачи, ты можешь передать своим сотрудникам, а какие нет, используй матрицу Эйзенхаура. Более подробно мы рассказываем об этом методе здесь, в курсе «Приоритизация задач».
Но вот основные детали:
1. В твоем списке дел на неделю не менее 40 задач. Нужно ли их все выполнять самостоятельно? Нет
2. Есть категории задач, которые могут стать потенциальными зонами делегирования, а есть те, которые можешь выполнить только ты.
Согласно методу Эйзенхауэра, сначала нужно определить, какие из задач являются важными или ключевыми для твоей должности, а какие не требуют твоей постоянной включенности и их можно передать команде. В матрице Эйзенхаура они называются «неважные».
Так, к важным задачам относятся рабочие области, которые связаны с:
1. Командой (мотивация, обратная связь сотрудникам)
2. Деньгами (подсчет PNL, ФОП, PBT)
3. Контролем и планированием (планирование нагрузки команды, стратегическое планирование)
А также,
Срочные, рискованные и проблемные решения (мотивация и удержание сотрудников, решение спорных ситуаций с клиентом)
Совместные решения, которые принимаются с руководителями других вертикалей (создание регламентов, закрепление зон ответственности по новым процессам)
Эти задачи входят в зону ответственности руководителя, и их нельзя делегировать.
В категорию неважные тогда попадают задачи, поставленные на поток. Именно они становятся потенциальными областями для делегирования. Передача этих задач сотруднику не приведет к потере качества их выполнения. Например такие:
1. Контроль заполнение таймингов за июнь
2. Внесение данных по расходу Яндекса за июнь
3. Подготовка вопросов и «хотелок» для встречи с Яндексом
4. Отбор 10 сотрудников с сертификатами Яндекса и отправка всех данных о них проджекту
В результате такого ранжирования задач и последующего делегирования, у тебя появится больше времени на решение стратегически важных задач, которые требуют твоей полной вовлеченности.
Нельзя делегировать твои ключевые компетенции.
Чтобы лучше понять какие именно задачи, ты можешь передать своим сотрудникам, а какие нет, используй матрицу Эйзенхаура. Более подробно мы рассказываем об этом методе здесь, в курсе «Приоритизация задач».
Но вот основные детали:
1. В твоем списке дел на неделю не менее 40 задач. Нужно ли их все выполнять самостоятельно? Нет
2. Есть категории задач, которые могут стать потенциальными зонами делегирования, а есть те, которые можешь выполнить только ты.
Согласно методу Эйзенхауэра, сначала нужно определить, какие из задач являются важными или ключевыми для твоей должности, а какие не требуют твоей постоянной включенности и их можно передать команде. В матрице Эйзенхаура они называются «неважные».
Так, к важным задачам относятся рабочие области, которые связаны с:
1. Командой (мотивация, обратная связь сотрудникам)
2. Деньгами (подсчет PNL, ФОП, PBT)
3. Контролем и планированием (планирование нагрузки команды, стратегическое планирование)
А также,
Срочные, рискованные и проблемные решения (мотивация и удержание сотрудников, решение спорных ситуаций с клиентом)
Совместные решения, которые принимаются с руководителями других вертикалей (создание регламентов, закрепление зон ответственности по новым процессам)
Эти задачи входят в зону ответственности руководителя, и их нельзя делегировать.
В категорию неважные тогда попадают задачи, поставленные на поток. Именно они становятся потенциальными областями для делегирования. Передача этих задач сотруднику не приведет к потере качества их выполнения. Например такие:
1. Контроль заполнение таймингов за июнь
2. Внесение данных по расходу Яндекса за июнь
3. Подготовка вопросов и «хотелок» для встречи с Яндексом
4. Отбор 10 сотрудников с сертификатами Яндекса и отправка всех данных о них проджекту
В результате такого ранжирования задач и последующего делегирования, у тебя появится больше времени на решение стратегически важных задач, которые требуют твоей полной вовлеченности.
1.4. Барьеры делегирования
После разговора с Тайлером, у Джека возникла идея все же попробовать делегирование, вроде это то, что он искал. Но его опыт и внутренний критик говорили об обратном: «делегирование — это нерационально. А пока он делает все сам, он может быть уверен в качественном результате. Тогда Джек задумался: «А что бы ответил на это Тайлер?»
Эго
«Я могу прекрасно выполнить задачу самостоятельно. Вряд ли моя команда сможет выполнить ее на моем уровне».
Да, при этом твои ресурсы ограничены. Применяя ресурсы команды, результат может быть еще круче.
Время
«Я справлюсь быстрее, чем буду объяснять своему сотруднику, как выполнять задачу. У меня нет времени на инструктаж»
Да, при этом ты больше устаешь, и со временем не сможешь выполнять тот же объем задач так же быстро. А там и до выгорания недалеко.
Ответственность
«Если что-то пойдет не так, и сотрудник совершит ошибку, отвечать за это буду я. Поэтому лучше сделать сразу хорошо»
Да, при этом ты можешь минимизировать риск грамотной постановкой задачи до и разбором ошибок после выполнения. Ты и сам ошибался в начале.
Скиллы
«У моей команды нет необходимых для решения задачи скиллов. Поэтому качество выполнения упадет»
Да, при этом ты можешь грамотно обучить команду, и их экспертиза может даже превзойти твою.
Авторитет
«Делегирование дает моей команде повод усомниться в том, что я все могу сделать сам. Я не хочу выглядеть недостаточно компетентным»
Да, при этом сотрудники оценивают твою компетентность по тому, как ты управляешь командой, а не как ты решаешь линейные задачи.
Если ты не делегируешь, как Джек, то, возможно, ты сталкиваешься с теми же препятствиями и боишься потерять контроль. Но важно понимать, что делегирование полезно не только тебе, но и твоей команде.
Итак, давай подведем итог. В случае, если ты серьезно подходишь к делегированию, результатом станет
Высвобождение твоего временного ресурса
Снижение уровня твоего стресса
Рост экспертизы твоей команды
Большая вовлеченность сотрудников
Закрытие большего количества зон ответственности
Уменьшение потребляемого кофеина
1.5. А теперь сам
Подумай и ответь
?