Глава 2. Зоны ответственности
Школа Руководителей / Делегирование
Вторник, 13:00. 3 Этаж MGCom. Тайлер подходит к рабочему столу Джека с ежедневником в руках и протягивает ему.
Слушай, это случайно не твой ежедневник? Он лежал в переговорке 4.2
Да, мой. Спасибо. Блин, я что-то в последнее время стал все забывать. Наверное, слишком много держу в голове.
ОРД?
О, это точно добавило мне задач. Плюс, много держу на контроле. Я вроде твоему совету последовал, и начал делегировать задачи. Вот, например, поручил сотруднику написать сопроводительное письмо по медиаплану, но у меня ощущение, что я продолжаю принимать активное участие в ней.
Ну тогда ты не делегировал, а просто поставил задачу.
А что, есть какая-то разница? Разве это не то же самое?
Я тоже так раньше считал. Но как оказалось, у делегирования более долгосрочные цели, а еще ты не вовлекаешься в решение операционных задач.
После ухода Тайлера Джек снова задумался: «Неужели у делегирования и постановки задач разные цели?»
2.1. Почему нельзя делегировать задачу?
Чтобы убедиться в том, руководитель не может делегировать задачу, а только зону ответственности, давай сначала разберем, в чем отличие этих понятий.
Задача — это разовое действие, направленное на решение проблемы или получения необходимого результата. Поэтому задачи сотрудникам принято ставить.
Зона ответственности — это область рабочих задач и полномочий, которая отдается сотруднику целиком на долгосрочный период. При этом ответственность за результат и качество выполнения лежит на сотруднике. Зоны ответственности принято делегировать.
Для наглядности давай разберем это на примере.
Так, в рамках твоих обязанностей есть задача — создание сопроводительного письма к медиаплану, и ты готов передать ее одному из своих сотрудников. У тебя есть два варианта: поставить задачу или делегировать зону сотруднику.
Задача — это разовое действие, направленное на решение проблемы или получения необходимого результата. Поэтому задачи сотрудникам принято ставить.
Зона ответственности — это область рабочих задач и полномочий, которая отдается сотруднику целиком на долгосрочный период. При этом ответственность за результат и качество выполнения лежит на сотруднике. Зоны ответственности принято делегировать.
Для наглядности давай разберем это на примере.
Так, в рамках твоих обязанностей есть задача — создание сопроводительного письма к медиаплану, и ты готов передать ее одному из своих сотрудников. У тебя есть два варианта: поставить задачу или делегировать зону сотруднику.
Нажми на карточку, чтобы изучить
?
Вариант 1
Для того, чтобы он успешно справился с задачей, тебе необходимо действовать по следующему алгоритму:
1. Выбери сотрудника с подходящими компетенциями
2. Поставь ему задачу, указав цель, пути достижения, ОИР, ресурсы, дедлайн
3. Контролируй сотрудника в процессе: как продвигается процесс выполнения и не нужна ли ему помощь
4. Оцени результат выполнения задачи. Если что-то пошло не так — дай обратную связь и дождись исправления.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь качественно выполненную задачу и свободное время, но только единоразово.
За счет чего достигается качество?
1. Твоей оценки способа решения задачи
2. Грамотной постановки задачи
3. Анализа при проверке результата
Учти, что при повторной необходимости создания письма, весь этот процесс тебе нужно будет пройти с начала.
Профит для сотрудника в этом случае будет низким, так как он получает дополнительную нагрузку.
Представь, что ты поставил задачу Реймонду, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация? В какой роли он будет? Когда Реймонду ставят задачу, его вовлеченность невысока. Он понимает, что выполняет единоразовое действие. Он не стремится к внедрению новых методов. Он знает, что его проконтролируют, и поэтому принятие сложных решений он оставляет тебе. Реймонд в этой ситуации— исполнитель.
1. Выбери сотрудника с подходящими компетенциями
2. Поставь ему задачу, указав цель, пути достижения, ОИР, ресурсы, дедлайн
3. Контролируй сотрудника в процессе: как продвигается процесс выполнения и не нужна ли ему помощь
4. Оцени результат выполнения задачи. Если что-то пошло не так — дай обратную связь и дождись исправления.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь качественно выполненную задачу и свободное время, но только единоразово.
За счет чего достигается качество?
1. Твоей оценки способа решения задачи
2. Грамотной постановки задачи
3. Анализа при проверке результата
Учти, что при повторной необходимости создания письма, весь этот процесс тебе нужно будет пройти с начала.
Профит для сотрудника в этом случае будет низким, так как он получает дополнительную нагрузку.
Представь, что ты поставил задачу Реймонду, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация? В какой роли он будет? Когда Реймонду ставят задачу, его вовлеченность невысока. Он понимает, что выполняет единоразовое действие. Он не стремится к внедрению новых методов. Он знает, что его проконтролируют, и поэтому принятие сложных решений он оставляет тебе. Реймонд в этой ситуации— исполнитель.
Поставить сотруднику задачу сделать сопроводительное письмо к МП.
Вариант 2
Для того, чтобы успешно делегировать эту зону, ты должен пройти следующие этапы
1. Опиши все свои зоны ответственности. Важно иметь четкое понимание по каждой. Это занимает примерно полтора часа и это разовое действие.
2. Определи, какой сотрудник подходит для выполнения задач в рамках делегированной зоны. Для этого нужно постоянно отслеживать уровень скиллов твоей команды.
3. Пойми, каким временным ресурсом располагаешь. У тебя должны быть ресурсы на процесс делегирования, потому что в начале ты должен уделять ему много времени и внимания.
4. Заложи время на тестовый период. Будь готов, что в случае если качество выполнения задач по зоне не соответствует, нужно будет время для твоего вовлечения в процесс.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь более самостоятельную команду и высвобождаешь временной ресурс в будущем.
За счет чего достигается качество?
1. Выбранного для этой роли сотрудника
2. Качества обучения сотрудника
3. Времени, заложенного на обратную связь для сотрудника на весь период делегирования
При соблюдении всех правил делегированная область закрепляется за сотрудником на постоянной основе без потери качества
Профит для сотрудника в этом случае будет высоким, так как он получает возможность развития.
Представь, что делегировал зону ответственности Роберту, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация и какую роль он примет? При делегировании Роберт получает от тебя больше доверия и свободы в процессе выполнения задач по зоне ответственности. Он растет и чувствует себя равным тебе. В процессе Роберт становится партнером.
1. Опиши все свои зоны ответственности. Важно иметь четкое понимание по каждой. Это занимает примерно полтора часа и это разовое действие.
2. Определи, какой сотрудник подходит для выполнения задач в рамках делегированной зоны. Для этого нужно постоянно отслеживать уровень скиллов твоей команды.
3. Пойми, каким временным ресурсом располагаешь. У тебя должны быть ресурсы на процесс делегирования, потому что в начале ты должен уделять ему много времени и внимания.
4. Заложи время на тестовый период. Будь готов, что в случае если качество выполнения задач по зоне не соответствует, нужно будет время для твоего вовлечения в процесс.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь более самостоятельную команду и высвобождаешь временной ресурс в будущем.
За счет чего достигается качество?
1. Выбранного для этой роли сотрудника
2. Качества обучения сотрудника
3. Времени, заложенного на обратную связь для сотрудника на весь период делегирования
При соблюдении всех правил делегированная область закрепляется за сотрудником на постоянной основе без потери качества
Профит для сотрудника в этом случае будет высоким, так как он получает возможность развития.
Представь, что делегировал зону ответственности Роберту, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация и какую роль он примет? При делегировании Роберт получает от тебя больше доверия и свободы в процессе выполнения задач по зоне ответственности. Он растет и чувствует себя равным тебе. В процессе Роберт становится партнером.
Ты делегируешь зону создания сопроводительных писем для всех медиапланов, отправляемых клиенту.
Вариант 1
Для того, чтобы он успешно справился с задачей, тебе необходимо действовать по следующему алгоритму:
1. Выбери сотрудника с подходящими компетенциями
2. Поставь ему задачу, указав цель, пути достижения, ОИР, ресурсы, дедлайн
3. Контролируй сотрудника в процессе: как продвигается процесс выполнения и не нужна ли ему помощь
4. Оцени результат выполнения задачи. Если что-то пошло не так — дай обратную связь и дождись исправления.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь качественно выполненную задачу и свободное время, но только единоразово.
За счет чего достигается качество?
1. Твоей оценки способа решения задачи
2. Грамотной постановки задачи
3. Анализа при проверке результата
Учти, что при повторной необходимости создания письма, весь этот процесс тебе нужно будет пройти с начала.
Профит для сотрудника в этом случае будет низким, так как он получает дополнительную нагрузку.
Представь, что ты поставил задачу Реймонду, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация? В какой роли он будет? Когда Реймонду ставят задачу, его вовлеченность невысока. Он понимает, что выполняет единоразовое действие. Он не стремится к внедрению новых методов. Он знает, что его проконтролируют, и поэтому принятие сложных решений он оставляет тебе. Реймонд в этой ситуации— исполнитель.
1. Выбери сотрудника с подходящими компетенциями
2. Поставь ему задачу, указав цель, пути достижения, ОИР, ресурсы, дедлайн
3. Контролируй сотрудника в процессе: как продвигается процесс выполнения и не нужна ли ему помощь
4. Оцени результат выполнения задачи. Если что-то пошло не так — дай обратную связь и дождись исправления.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь качественно выполненную задачу и свободное время, но только единоразово.
За счет чего достигается качество?
1. Твоей оценки способа решения задачи
2. Грамотной постановки задачи
3. Анализа при проверке результата
Учти, что при повторной необходимости создания письма, весь этот процесс тебе нужно будет пройти с начала.
Профит для сотрудника в этом случае будет низким, так как он получает дополнительную нагрузку.
Представь, что ты поставил задачу Реймонду, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация? В какой роли он будет? Когда Реймонду ставят задачу, его вовлеченность невысока. Он понимает, что выполняет единоразовое действие. Он не стремится к внедрению новых методов. Он знает, что его проконтролируют, и поэтому принятие сложных решений он оставляет тебе. Реймонд в этой ситуации— исполнитель.
Поставить сотруднику задачу сделать сопроводительное письмо к МП.
Вариант 2
Для того, чтобы успешно делегировать эту зону, ты должен пройти следующие этапы
1. Опиши все свои зоны ответственности. Важно иметь четкое понимание по каждой. Это занимает примерно полтора часа и это разовое действие.
2. Определи, какой сотрудник подходит для выполнения задач в рамках делегированной зоны. Для этого нужно постоянно отслеживать уровень скиллов твоей команды.
3. Пойми, каким временным ресурсом располагаешь. У тебя должны быть ресурсы на процесс делегирования, потому что в начале ты должен уделять ему много времени и внимания.
4. Заложи время на тестовый период. Будь готов, что в случае если качество выполнения задач по зоне не соответствует, нужно будет время для твоего вовлечения в процесс.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь более самостоятельную команду и высвобождаешь временной ресурс в будущем.
За счет чего достигается качество?
1. Выбранного для этой роли сотрудника
2. Качества обучения сотрудника
3. Времени, заложенного на обратную связь для сотрудника на весь период делегирования
При соблюдении всех правил делегированная область закрепляется за сотрудником на постоянной основе без потери качества
Профит для сотрудника в этом случае будет высоким, так как он получает возможность развития.
Представь, что делегировал зону ответственности Роберту, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация и какую роль он примет? При делегировании Роберт получает от тебя больше доверия и свободы в процессе выполнения задач по зоне ответственности. Он растет и чувствует себя равным тебе. В процессе Роберт становится партнером.
1. Опиши все свои зоны ответственности. Важно иметь четкое понимание по каждой. Это занимает примерно полтора часа и это разовое действие.
2. Определи, какой сотрудник подходит для выполнения задач в рамках делегированной зоны. Для этого нужно постоянно отслеживать уровень скиллов твоей команды.
3. Пойми, каким временным ресурсом располагаешь. У тебя должны быть ресурсы на процесс делегирования, потому что в начале ты должен уделять ему много времени и внимания.
4. Заложи время на тестовый период. Будь готов, что в случае если качество выполнения задач по зоне не соответствует, нужно будет время для твоего вовлечения в процесс.
В чем твоя выгода?
Ты получаешь более самостоятельную команду и высвобождаешь временной ресурс в будущем.
За счет чего достигается качество?
1. Выбранного для этой роли сотрудника
2. Качества обучения сотрудника
3. Времени, заложенного на обратную связь для сотрудника на весь период делегирования
При соблюдении всех правил делегированная область закрепляется за сотрудником на постоянной основе без потери качества
Профит для сотрудника в этом случае будет высоким, так как он получает возможность развития.
Представь, что делегировал зону ответственности Роберту, сотруднику своей команды. Какой будет его мотивация и какую роль он примет? При делегировании Роберт получает от тебя больше доверия и свободы в процессе выполнения задач по зоне ответственности. Он растет и чувствует себя равным тебе. В процессе Роберт становится партнером.
Ты делегируешь зону создания сопроводительных писем для всех медиапланов, отправляемых клиенту.
Что мы хотели этим сказать?
Постановка задачи и делегирования имеют разные цели.
Цель постановки задачи — перепоручить задачу и высвободить время в краткосрочной перспективе. Т. е получение быстрого результата.
Цель делегирования — передать ответственность за достижение результата сотруднику и за счет этого высвободить временной ресурс в долгосрочной перспективе.
Однако, если после делегирования ты еще участвуешь в принятии решений по зоне, она не считается делегированной. Ты можешь вовлекаться в зону только по вопросу выделения дополнительных ресурсов.
Постановка задачи и делегирования имеют разные цели.
Цель постановки задачи — перепоручить задачу и высвободить время в краткосрочной перспективе. Т. е получение быстрого результата.
Цель делегирования — передать ответственность за достижение результата сотруднику и за счет этого высвободить временной ресурс в долгосрочной перспективе.
Однако, если после делегирования ты еще участвуешь в принятии решений по зоне, она не считается делегированной. Ты можешь вовлекаться в зону только по вопросу выделения дополнительных ресурсов.
Второе правило делегирования — нельзя делегировать задачу
#ПравилаДелегирования
2.2. Может ли задача стать зоной
ответственности?
ответственности?
2.2. Может ли задача стать зоной ответственности?
Ситуация.
Сотрудник успешно справился с задачей написания сопроводительных писем для МП 3 раза подряд, и это подтвердила обратная связь от участников процесса.
Тогда руководитель решает делегировать ему всю зону ответственности, чтобы высвободить ресурсы команды. Теперь сотрудник будет нести ответственность за сопроводительные письма для всех МП по клиенту, но зато получит больше полномочий и самостоятельности.
Другими словами, если сотрудник стал выполнять задачу на постоянной основе и готов нести ответственность за ее результат, то она может стать его новой зоной ответственности.
Но это не единственный случай, когда задача перерастает в зону ответственности. Иногда такое происходит с новыми процессами.
Сотрудник успешно справился с задачей написания сопроводительных писем для МП 3 раза подряд, и это подтвердила обратная связь от участников процесса.
Тогда руководитель решает делегировать ему всю зону ответственности, чтобы высвободить ресурсы команды. Теперь сотрудник будет нести ответственность за сопроводительные письма для всех МП по клиенту, но зато получит больше полномочий и самостоятельности.
Другими словами, если сотрудник стал выполнять задачу на постоянной основе и готов нести ответственность за ее результат, то она может стать его новой зоной ответственности.
Но это не единственный случай, когда задача перерастает в зону ответственности. Иногда такое происходит с новыми процессами.
Этот мем взят из Telegram–канала /b/randformance
Давай разберем это на примере зоны ответственности ОРД (оператор рекламных данных).
Если совсем просто, то ее можно описать так: каждая рекламная кампания должна быть помечена токеном для отслеживания. И сюда входят следующие типы задач:
1. разбор что такое ОРД
2. добавление токенов
3. контроль добавления
4. отчетность перед клиентом на тему токенов
Когда эта область только появилась у руководителя, она была для него новой и непрозрачной. Поэтому согласно матрице Эйзенхауэра, она попала в квадрат сложных задач и не могла быть делегирована. Это личная зона ответственности руководителя.
В дальнейшем, когда задачи были изучены и стандартизированы, а процессы выстроились в команде, эта зона перешла в раздел “неважных”. И была делегирована наиболее подходящему сотруднику. Однако до этого момента, руководитель мог ставить задачи из зоны ответственности отдельным сотрудникам.
Что мы хотели этим сказать?
Отслеживай момент, когда задачи сотрудников перерастают в зоны ответственности. И делегируй их, когда это возможно.
Если совсем просто, то ее можно описать так: каждая рекламная кампания должна быть помечена токеном для отслеживания. И сюда входят следующие типы задач:
1. разбор что такое ОРД
2. добавление токенов
3. контроль добавления
4. отчетность перед клиентом на тему токенов
Когда эта область только появилась у руководителя, она была для него новой и непрозрачной. Поэтому согласно матрице Эйзенхауэра, она попала в квадрат сложных задач и не могла быть делегирована. Это личная зона ответственности руководителя.
В дальнейшем, когда задачи были изучены и стандартизированы, а процессы выстроились в команде, эта зона перешла в раздел “неважных”. И была делегирована наиболее подходящему сотруднику. Однако до этого момента, руководитель мог ставить задачи из зоны ответственности отдельным сотрудникам.
Что мы хотели этим сказать?
Отслеживай момент, когда задачи сотрудников перерастают в зоны ответственности. И делегируй их, когда это возможно.
2.3. А теперь сам
Подумай и ответь
?