Глава 3. Подготовка к делегированию
Школа Руководителей / Делегирование
Понедельник, 13:56. Пипл Паста. За столом обедают двое — сотрудник команды Тайлера и сотрудник команды Джека. Помимо недавнего MG Talk, они обсуждают, над чем сейчас работают.
Джек начал проходить курс по делегированию и теперь внедряет его в жизнь. В пятницу сказал, что теперь я беру на себя проведение статус встреч с клиентом.
Хороший руководитель, и задачи интересные. У тебя, наверное, встречи по этой зоне каждый день?
Да нет, зачем каждый день? Я просто взял эту зону и теперь ее веду.
У нас по-другому. Тайлер описывает зону ответственности, ОИР, ставит несколько встреч, чтобы мы были в едином инфо-поле. Мне казалось, нельзя взять на себя новую область без подготовки.
Хм. Вот и меня это удивило. Я разбираюсь в этой зоне, но чтобы полностью ее закрыть, знаний, конечно, не хватает. Думаю, буду изучать в процессе.
Чувак, мне кажется, тебе надо поговорить с Джеком и объяснить, что тебе не все понятно.
Да, думаю, ты прав. Раз он активно занимается делегированием, ему будет полезна моя обратная связь.
О, давай еще оставим обратную связь Пипл Пасте, что паста с дикой рыбой самая вкусная.
Единогласно.
?
Подумай и ответь
Как ты думаешь, почему у сотрудника Джека возникает так много вопросов к новым обязанностям?
У сотрудника возникает так много вопросов, потому что он не понимает:
1. За что конкретно он несет ответственность
2. Какие навыки ему нужно прокачать
3. Сколько у него есть на это времени
1. За что конкретно он несет ответственность
2. Какие навыки ему нужно прокачать
3. Сколько у него есть на это времени
?
Подумай и ответь
В чем основная ошибка Джека при передаче области?
Самая явная ошибка руководителей, которые только осваивают процесс делегирования — это попытка делегировать сразу, без предварительной подготовки. Они просто находят свободного сотрудника и говорят, что нужно сделать. А главное, искренне верят, что случится мэтч и результат оправдает все ожидания.
Но чуда не случается. Поэтому единственный способ справиться с этой ошибкой и избежать дополнительных трудностей на этапе передачи полномочий — это начать готовиться к делегированию.
Но чуда не случается. Поэтому единственный способ справиться с этой ошибкой и избежать дополнительных трудностей на этапе передачи полномочий — это начать готовиться к делегированию.
Для этого нужно пройти 3 важных этапа:
Описать зону ответственности
Выбрать подходящего сотрудника
Прописать план делегирования
Далее мы рассмотрим, как происходит подготовка к делегированию на следующем примере: ты хочешь делегировать своему сотруднику проведение еженедельных статус-встреч с клиентом. И вместе пройдем все три этапа.
3.1. Как описать зону ответственности
Зона ответственности — это больше чем просто рабочая задача. Это выстроенные процессы, сотрудники, а также внешние и внутренние факторы, влияющие на ее закрытие в срок.
Поэтому при описании зоны ответственности тебе необходимо учесть все риски и детали, которые помогут сотруднику закрывать новую рабочую область, так же эффективно, как это делал ты.
Поэтому при описании зоны ответственности тебе необходимо учесть все риски и детали, которые помогут сотруднику закрывать новую рабочую область, так же эффективно, как это делал ты.
Руководитель не собрал всю информацию по зоне ответственности и передал ее сотруднику частично. В результате, сотрудник столкнулся с непредвиденными сложностями, и руководителю вновь пришлось включиться в решение переданных задачи.
Классический фейл руководителя
Поэтому первое, что нужно сделать на этапе подготовки — это структурировать всю информацию в своей голове и описать ее в понятном виде для сотрудника.
Для этого мы создали удобный фрейм, который позволит тебе лучше подготовиться к делегированию — фрейм здесь.
Разберем, как работать с фреймом на примере нашего кейса.
Для этого мы создали удобный фрейм, который позволит тебе лучше подготовиться к делегированию — фрейм здесь.
Разберем, как работать с фреймом на примере нашего кейса.
Используй переключатели, чтобы изучить
?
Шаг 1
Пример:
Проведение еженедельных встреч с клиентом
1. Презентация текущих показателей РК
2. Обоснование принятых оптимизационных мер
3. Ответы на возникшие вопросы клиента
4. Согласование планов на следующую неделю
5. Написание постмита
Проведение еженедельных встреч с клиентом
1. Презентация текущих показателей РК
2. Обоснование принятых оптимизационных мер
3. Ответы на возникшие вопросы клиента
4. Согласование планов на следующую неделю
5. Написание постмита
Выпиши зону ответственности, которую ты планируешь делегировать. Опиши функции и задачи в рамках этой зоны.
Шаг 1 / 5
Шаг 2
Пример:
Успешное проведение синка с клиентом без привлечения GH дополнительно, положительная обратная связь от клиента по итогам двух встреч.
Успешное проведение синка с клиентом без привлечения GH дополнительно, положительная обратная связь от клиента по итогам двух встреч.
Опиши ОИР. Укажи конкретные метрики, с помощью которых можно оценить результат (например, KPI).
Шаг 2 / 5
Шаг 3
Пример:
1. Подготовка к синку: обновление отчетов, сбор комментариев от продакшена, формирование адженды для клиентской встречи, обсуждение ключевых вопросов с продакшеном исходя из адженды клиентской встречи.
2. Проведение встречи с клиентом: подсветить адженду, закрыть основные блоки (статус текущих показателей, темпы, оптимизации), ответить на вопросы клиента. Если нет ответа — зафиксировать вопрос как задачу и сообщить клиенту примерный срок, когда будет ответ
3. Написание постмита: письмо на клиента с ключевыми пунктами, которые обсудили, фиксацией договоренностей, next steps и сроки их выполнения.
1. Подготовка к синку: обновление отчетов, сбор комментариев от продакшена, формирование адженды для клиентской встречи, обсуждение ключевых вопросов с продакшеном исходя из адженды клиентской встречи.
2. Проведение встречи с клиентом: подсветить адженду, закрыть основные блоки (статус текущих показателей, темпы, оптимизации), ответить на вопросы клиента. Если нет ответа — зафиксировать вопрос как задачу и сообщить клиенту примерный срок, когда будет ответ
3. Написание постмита: письмо на клиента с ключевыми пунктами, которые обсудили, фиксацией договоренностей, next steps и сроки их выполнения.
Продумай, через какие 3 точки достигается ОИР по этой зоне ответственности? Подумай, какие конкретные действия нужно предпринять, чтобы задача была выполнена на 100%
Шаг 3 / 5
Шаг 4
Пример:
Внешние риски:
1. Тех проблемы работы площадок
2. Неожиданные брифы от клиента
3. Переносы встреч
Внутренние риски:
1. Загрузка команды (прилетели асап задачи по другим клиентам)
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
3. Факап в рамках РК
Внешние риски:
1. Тех проблемы работы площадок
2. Неожиданные брифы от клиента
3. Переносы встреч
Внутренние риски:
1. Загрузка команды (прилетели асап задачи по другим клиентам)
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
3. Факап в рамках РК
Выпиши внешние и внутренние факторы и риски, влияющие на зону ответственности.
Шаг 4 / 5
Шаг 5
Пример:
1. Таймменджемент: своевременный сбор статусов, отчетов от продакшена, внутренние синки перед созвоном с клиентом
2. Коммуникация с клиентом устная: четкая позиция по текущей ситуации, качественный дебриф, уверенная речь
3. Коммуникация с клиентом (письменная): минимум воды, максимум фактов, фиксирование всех договоренностей
1. Таймменджемент: своевременный сбор статусов, отчетов от продакшена, внутренние синки перед созвоном с клиентом
2. Коммуникация с клиентом устная: четкая позиция по текущей ситуации, качественный дебриф, уверенная речь
3. Коммуникация с клиентом (письменная): минимум воды, максимум фактов, фиксирование всех договоренностей
Опиши необходимые навыки для реализации задач по зоне.
Шаг 5 / 5
По итогу заполнения фрейма у тебя должно получиться структурированное описание области. Это нужно, чтобы сотрудник, понял, что конкретно от него требуется в процессе ведения рабочей зоны и его уровень ответственности.
Теперь, ты можешь уверенно приступить к следующему этапу — выбору подходящего сотрудника.
Теперь, ты можешь уверенно приступить к следующему этапу — выбору подходящего сотрудника.
3.2. Как выбрать сотрудника
Умное делегирование — это всегда нахождение наиболее подходящего сотрудника из имеющихся с целью закрытия зоны без потери качества и роста навыков самого сотрудника.
В то же время необходимо избежать ситуации, когда для передачи зоны нужно больше времени на обучение и подготовку, чем имеется у сотрудника и руководителя.
В то же время необходимо избежать ситуации, когда для передачи зоны нужно больше времени на обучение и подготовку, чем имеется у сотрудника и руководителя.
Руководитель уверен, что сотрудник справится с закрытием зоны, поэтому не проводит дополнительную оценку скиллов команды и их нагрузки на проекте. В результате, оказывается, навыки сотрудника не подходят. Или подходят, но не не развиты на необходимом уровне.
Классический фейл руководителя
Чтобы делегирование прошло успешно, руководитель должен проанализировать 4 параметра
1. Компетенции сотрудника: уровень владения навыками и его опыт
2. Мотивация сотрудника: есть ли у него интерес к передаваемой зоне
3. Уровень загрузки сотрудника: есть ли у него ресурс на дополнительную зону ответственности
4. Твой уровень загрузки: располагаешь ли ты временем на обучение и подготовку сотрудника
В зависимости от этих четырех факторов ты выбираешь, какой стратегии придерживаться. Ключевую роль здесь играет количество доступного времени.
Стратегия 1. Экстренная
Когда время ограничено, ты выбираешь человека, навыки которого максимально подходят для закрытия задач по зоне, при этом его уровень мотивации учитывается в последнюю очередь.
Стратегия 2. Осознанная
Если есть временные ресурсы, ты можешь выбрать более замотивированного сотрудника и уделить время на его прокачку до необходимого уровня.
High level при выборе сотрудника: проверить свое решение относительно выбранного человека. Для этого собери обратную связь с его коллег по команде и клиента. Это поможет тебе увидеть его зоны роста и точнее просчитать время, которое надо заложить на делегирование.
1. Компетенции сотрудника: уровень владения навыками и его опыт
2. Мотивация сотрудника: есть ли у него интерес к передаваемой зоне
3. Уровень загрузки сотрудника: есть ли у него ресурс на дополнительную зону ответственности
4. Твой уровень загрузки: располагаешь ли ты временем на обучение и подготовку сотрудника
В зависимости от этих четырех факторов ты выбираешь, какой стратегии придерживаться. Ключевую роль здесь играет количество доступного времени.
Стратегия 1. Экстренная
Когда время ограничено, ты выбираешь человека, навыки которого максимально подходят для закрытия задач по зоне, при этом его уровень мотивации учитывается в последнюю очередь.
Стратегия 2. Осознанная
Если есть временные ресурсы, ты можешь выбрать более замотивированного сотрудника и уделить время на его прокачку до необходимого уровня.
High level при выборе сотрудника: проверить свое решение относительно выбранного человека. Для этого собери обратную связь с его коллег по команде и клиента. Это поможет тебе увидеть его зоны роста и точнее просчитать время, которое надо заложить на делегирование.
?
Подумай и ответь
Мы все еще разбираем теорию на примере кейса с делегированием еженедельных встреч. Как ты считаешь, какого сотрудника стоит выбрать для передачи этой зоны: мотивированного, но с минимальными скиллами, или более опытного, но не стремящегося к развитию?
А теперь, когда ты выбрал сотрудника и стратегию, ты можешь приступить к следующему шагу — созданию плана.
3.3. Планирование процесса
делегирования
делегирования
3.3. Планирование процесса делегирования
Делегирование — это комплексный и длительный процесс, который включает в себя много этапов — обучение, еженедельные встречи, предоставление ОС сотруднику. Поэтому так важно спланировать этапы передачи рабочей области заранее. Учесть и заложить дополнительное время на возможные проблемные ситуации, чтобы запущенный процесс не остановился.
Руководитель не составил план делегирования и поэтому не заложил на делегирование достаточное количество времени. В результате, процесс передачи зоны уже запущен, а времени на завершение процесса не хватило. Руководителю приходится жертвовать другими задачами для реализации этой.
Классический фейл руководителя
Для создания такого плана, тебе необходимо выполнить всего три действия
Нажми на карточку, чтобы изучить
?
Определить очередность передачи дел
Не думай, что тебе нужно передать сотруднику все дела сразу и полностью делегировать зону ответственности за один день. На практике, лучше всего двигаться постепенно. Так сотруднику будет легче освоить новые задачи.
Наиболее быстрый способ определить последовательность передачи дел — это
поделить все задачи и процессы в рамках зоны на: основные и поддерживающие. Тут тоже обратимся к нашему кейсу про делегирование еженедельных встреч.
Наиболее быстрый способ определить последовательность передачи дел — это
поделить все задачи и процессы в рамках зоны на: основные и поддерживающие. Тут тоже обратимся к нашему кейсу про делегирование еженедельных встреч.
Основные
То, что производит итоговый результат (продукт, количественные показатели). Основные задачи нужно делегировать в первую очередь, без них твой сотрудник не сможет достичь желаемого результата.
Пример:
1. Подготовка к встрече с клиентом
2. Проведение встречи
Пример:
1. Подготовка к встрече с клиентом
2. Проведение встречи
Поддерживающие
То, что обеспечивает бесперебойную работу основного процесса. Как только сотрудник освоил основные, ты можешь смело переходить к делегированию поддерживающих.
Пример:
1. Исследование рынка
2. Изучение болевых точек клиента
Пример:
1. Исследование рынка
2. Изучение болевых точек клиента
Составить action plan по предотвращению рисков
При описании зоны ответственности ты перечислил риски (факторы), которые могут влиять на зону делегирования. Подумай, какие действия ты обычно предпринимал, когда хотел управлять ими осознанно.
Распиши action план по каждому фактору, который влияет на рабочую область, и тогда твой сотрудник будет знать, что делать в случае их возникновения.
Помнишь наш кейс по делегированию еженедельных встреч? Он все еще с нами. Разберем, как будет строиться action plan в этом кейсе
Распиши action план по каждому фактору, который влияет на рабочую область, и тогда твой сотрудник будет знать, что делать в случае их возникновения.
Помнишь наш кейс по делегированию еженедельных встреч? Он все еще с нами. Разберем, как будет строиться action plan в этом кейсе
Внешние риски
1. Тех проблемы работы площадок
Action plan: сбои нужно подсвечивать клиенту и решать с площадкой за счет прямой коммуникации
2. Неожиданные брифы от клиента — клиент может прийти с запросом не включенным в адженду встречи
Action plan: дебрифуем по максимуму клиента, составляем список вопросов которые нужно будет доп. уточнить
3. Переносы встреч
Action plan: согласовываем новое время, в крайнем случае можем договориться на письменный статус
Action plan: сбои нужно подсвечивать клиенту и решать с площадкой за счет прямой коммуникации
2. Неожиданные брифы от клиента — клиент может прийти с запросом не включенным в адженду встречи
Action plan: дебрифуем по максимуму клиента, составляем список вопросов которые нужно будет доп. уточнить
3. Переносы встреч
Action plan: согласовываем новое время, в крайнем случае можем договориться на письменный статус
Внутренние риски
1. Загрузка команды (прилетели асап задачи по другим клиентам)
Action plan: обсуждаем с клиентом варианты переноса встречи
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
Action plan: говорим что не можем ответить в данный момент, но уточним инфу и вернемся. Внутри ищем коллег, которые смогут помочь
3. Факап в рамках РК: собираем причины, последствия
Action plan: пингуем GH, составляем позицию для клиента: что произошло, почему, к чему привело, как будем решать
Action plan: обсуждаем с клиентом варианты переноса встречи
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
Action plan: говорим что не можем ответить в данный момент, но уточним инфу и вернемся. Внутри ищем коллег, которые смогут помочь
3. Факап в рамках РК: собираем причины, последствия
Action plan: пингуем GH, составляем позицию для клиента: что произошло, почему, к чему привело, как будем решать
Определить маркеры проверки
Когда процесс передачи зоны описан, определи, как ты можешь отслеживать его успешность. Существуют бенчмарки, которые позволят тебе принять решение о том, что процесс нужно остановить, и либо изменить зону ответственности, либо поменять человека, которому ты ее передал.
Тебе должно насторожить, если твой сотрудник регулярно
1. Получает негативную ОС от коллег и клиента
2. Не уверен в своих силах
3. Не принимает решения самостоятельно
4. Не укладывается в сроки
5. Не обращается с вопросами
6. Нарушает договоренности
Ты также можешь добавить в этот список собственные маркеры. При их наличии тебе необходимо будет принять меры.
Тебе должно насторожить, если твой сотрудник регулярно
1. Получает негативную ОС от коллег и клиента
2. Не уверен в своих силах
3. Не принимает решения самостоятельно
4. Не укладывается в сроки
5. Не обращается с вопросами
6. Нарушает договоренности
Ты также можешь добавить в этот список собственные маркеры. При их наличии тебе необходимо будет принять меры.
1. Определить очередность передачи дел
Не думай, что тебе нужно передать сотруднику все дела сразу и полностью делегировать зону ответственности за один день. На практике, лучше всего двигаться постепенно. Так сотруднику будет легче освоить новые задачи.
Наиболее быстрый способ определить последовательность передачи дел — это
поделить все задачи и процессы в рамках зоны на: основные и поддерживающие. Тут тоже обратимся к нашему кейсу про делегирование еженедельных встреч.
Наиболее быстрый способ определить последовательность передачи дел — это
поделить все задачи и процессы в рамках зоны на: основные и поддерживающие. Тут тоже обратимся к нашему кейсу про делегирование еженедельных встреч.
Основные
То, что производит итоговый результат (продукт, количественные показатели). Основные задачи нужно делегировать в первую очередь, без них твой сотрудник не сможет достичь желаемого результата.
Пример:
1. Подготовка к встрече с клиентом
2. Проведение встречи
Пример:
1. Подготовка к встрече с клиентом
2. Проведение встречи
Поддерживающие
То, что обеспечивает бесперебойную работу основного процесса. Как только сотрудник освоил основные, ты можешь смело переходить к делегированию поддерживающих.
Пример:
1. Исследование рынка
2. Изучение болевых точек клиента
Пример:
1. Исследование рынка
2. Изучение болевых точек клиента
2. Составить action plan по предотвращению рисков
При описании зоны ответственности ты перечислил риски (факторы), которые могут влиять на зону делегирования. Подумай, какие действия ты обычно предпринимал, когда хотел управлять ими осознанно.
Распиши action план по каждому фактору, который влияет на рабочую область, и тогда твой сотрудник будет знать, что делать в случае их возникновения.
Помнишь наш кейс по делегированию еженедельных встреч? Он все еще с нами. Разберем, как будет строиться action plan в этом кейсе
Распиши action план по каждому фактору, который влияет на рабочую область, и тогда твой сотрудник будет знать, что делать в случае их возникновения.
Помнишь наш кейс по делегированию еженедельных встреч? Он все еще с нами. Разберем, как будет строиться action plan в этом кейсе
Внешние риски
1. Тех проблемы работы площадок
Action plan: сбои нужно подсвечивать клиенту и решать с площадкой за счет прямой коммуникации
2. Неожиданные брифы от клиента — клиент может прийти с запросом не включенным в адженду встречи
Action plan: дебрифуем по максимуму клиента, составляем список вопросов которые нужно будет доп. уточнить
3. Переносы встреч
Action plan: согласовываем новое время, в крайнем случае можем договориться на письменный статус
Action plan: сбои нужно подсвечивать клиенту и решать с площадкой за счет прямой коммуникации
2. Неожиданные брифы от клиента — клиент может прийти с запросом не включенным в адженду встречи
Action plan: дебрифуем по максимуму клиента, составляем список вопросов которые нужно будет доп. уточнить
3. Переносы встреч
Action plan: согласовываем новое время, в крайнем случае можем договориться на письменный статус
Внутренние риски
1. Загрузка команды (прилетели асап задачи по другим клиентам)
Action plan: обсуждаем с клиентом варианты переноса встречи
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
Action plan: говорим что не можем ответить в данный момент, но уточним инфу и вернемся. Внутри ищем коллег, которые смогут помочь
3. Факап в рамках РК: собираем причины, последствия
Action plan: пингуем GH, составляем позицию для клиента: что произошло, почему, к чему привело, как будем решать
Action plan: обсуждаем с клиентом варианты переноса встречи
2. Нехватка экспертизы по вопросам клиента
Action plan: говорим что не можем ответить в данный момент, но уточним инфу и вернемся. Внутри ищем коллег, которые смогут помочь
3. Факап в рамках РК: собираем причины, последствия
Action plan: пингуем GH, составляем позицию для клиента: что произошло, почему, к чему привело, как будем решать
3. Определить маркеры проверки
Когда процесс передачи зоны описан, определи, как ты можешь отслеживать его успешность. Существуют бенчмарки, которые позволят тебе принять решение о том, что процесс нужно остановить, и либо изменить зону ответственности, либо поменять человека, которому ты ее передал.
Тебе должно насторожить, если твой сотрудник регулярно
1. Получает корректиурющую ОС от коллег и клиента
2. Не уверен в своих силах
3. Не принимает решения самостоятельно
4. Не укладывается в сроки
5. Не обращается с вопросами
6. Нарушает договоренности
Ты также можешь добавить в этот список собственные маркеры. При их наличии тебе необходимо будет принять меры.
Третье правило делегирования: подготовка к делегированию продолжается столько, сколько потребуется
#ПравилаДелегирования
3.4. А теперь сам
- Заполни фрейм и опиши зону ответственности, которую будешь делегировать.
- Проанализируй, какие навыки нужны для закрытия зоны и определи уровень их владения у того сотрудника, кому ты хочешь делегировать зону
Выполни задание
?