Глава 5. Закрепление зоны
Школа Руководителей / Делегирование
3 месяца спустя. Пятница, 17:00. Кухня MGCom.
Тайлер спустился на кухню и встретил Джека. Джек пил вторую кружку кофе за день и казался бодрым и энергичным.
Тайлер спустился на кухню и встретил Джека. Джек пил вторую кружку кофе за день и казался бодрым и энергичным.
Привет, Джек! Отлично выглядишь! Как твои успехи?
Спасибо, благодаря тебе гораздо лучше. Наконец-то я стал передавать часть ответственности команде. Теперь я больше успеваю, а сотрудники больше умеют. Я передал сотруднику проведение статус встреч с клиентом, теперь у меня стало больше времени.
Вау, круто. Рад это слышать! Что сотрудник сказал на закрепляющей встрече?
О нет. Только не говори мне, что я опять что-то упустил… Какая встреча? Сотрудник уже 3 месяца ведет зону, справляется хорошо, я провожу встречи и собираю ОС. Что еще я должен сделать?
Все главное ты уже сделал. Теперь осталось дело за малым — провести итоговую встречу, а на ней разобрать обратную связь по процессу и закрепить за сотрудником эту зону.
Да когда я уже закончу с делегированием… Сколько там еще шагов?
Не переживай, ты на финишной прямой.
5.1. Зачем нужна итоговая встреча?
Итоговая встреча — это финальный этап делегирования.
С помощью итоговой встречи ты можешь:
Предоставить сотруднику ОС от всех участников процесса
Дать сотруднику отрефлексировать полученный опыт
Если его представления о своем опыте не соответствуют реальности — скорректировать их
Обсудить, достигнут ли ОИР и на основе этого договориться об изменении условий (если это предполагалось)
Определить степень твоего контроля над зоной в дальнейшем
Оценить ваше взаимодействие с сотрудником во время делегирования
Окончательно закрепить зону за сотрудником
Если совсем просто, то такая встреча необходима для завершения тестового периода и полной передачи полномочий сотруднику
Встреча состоит из нескольких этапов:
Встреча состоит из нескольких этапов:
Сбор обратной связи
Проведение итоговой встречи
Обсуждение качества взаимодействия
Передача полномочий
А теперь давай разбираться, как это происходит на практике.
Этап 1. Сбор обратной связи по итогу тестового периода
Чтобы принять решение, о том, насколько сотрудник справился с поставленными задачами, тебе понадобится информация из разных источников: от команды, коллег и самого сотрудника.
Для этого перед итоговой встречей попроси всех людей, работающих с сотрудником в зоне ответственности, ответить на следующие
вопросы. Также ответь на них сам
вопросы. Также ответь на них сам
- Считаешь ли ты, что сотрудник справился с делегированной зоной?
- Какие трудности возникают у сотрудника в процессе работы над зоной в рамках вашего взаимодействия?
- Как он решал эти трудности?
- Что бы ты хотел улучшить в его работе над зоной?
На основе полученной информации от участников и своих ответов, сформулируй итоговую обратную связь, которую будешь разбирать на встрече с сотрудником.
Далее попроси самого сотрудника подготовиться ко встрече, ответив на те же вопросы
- Насколько справился?
- Что помогало/мешало в выполнении задач?
- Что было хорошо, а что необходимо улучшить?
- В чем основные трудности, с которыми не смог справиться
- Что уже делал?
- Каких навыков не хватает?
Этап 2. Проведение итоговой встречи
Чтобы встреча прошла продуктивно и сотрудник захотел закрепить за собой зону ответственности. А ты смог скорректировать его действия и задать вектор развития, необходимо придерживаться следующих правил:
1. Выстраивай доверительные отношения. Расскажи сотруднику о цели встречи и выстраивай диалог. Обязательно узнай его ожидания и видение ситуации.
2 Дай возможность сотруднику высказаться. Задай дополнительные вопросы, и убедись, что ты полностью понимаешь его точку зрения.
3. Предоставь ОС. Дай возможность сотруднику высказать свое мнение относительно собранной обратной связи.
4 Отрефлексируйте опыт. Спроси, какие выводы он может сделать на основе полученной информации. Что необходимо изменить в его подходе?
5. Отметь достижения. Обязательно проговори положительные моменты в работе, и все новые навыки, которые приобрел сотрудник.
High level: проговори сложности, с которыми сталкивался сотрудник. Опиши, как он решал их. Прокомментируй решения и похвали самые удачные. Главный месседж такой ОС — ошибки это нормально, главное их решать и не повторять в будущем.
1. Выстраивай доверительные отношения. Расскажи сотруднику о цели встречи и выстраивай диалог. Обязательно узнай его ожидания и видение ситуации.
2 Дай возможность сотруднику высказаться. Задай дополнительные вопросы, и убедись, что ты полностью понимаешь его точку зрения.
3. Предоставь ОС. Дай возможность сотруднику высказать свое мнение относительно собранной обратной связи.
4 Отрефлексируйте опыт. Спроси, какие выводы он может сделать на основе полученной информации. Что необходимо изменить в его подходе?
5. Отметь достижения. Обязательно проговори положительные моменты в работе, и все новые навыки, которые приобрел сотрудник.
High level: проговори сложности, с которыми сталкивался сотрудник. Опиши, как он решал их. Прокомментируй решения и похвали самые удачные. Главный месседж такой ОС — ошибки это нормально, главное их решать и не повторять в будущем.
Этап 3. Обсуждение качества взаимодействия
Во время итоговой встречи важно оценить ваше взаимодействие с сотрудником во время тестового периода.
Заранее запроси у сотрудника обратную связь по поводу твоего участия в процессе
- Было ли ему достаточно твоего участия?
- Достаточно ли было информации, которую ты предоставил на входе для выполнения задач?
- Доволен ли он обучением?
- Помогала ли ему твоя обратная связь?
- Что бы он хотел улучшить в вашем взаимодействии?
Так ты сможешь проанализировать, как ты справился с делегированием, и нужно ли тебе что-то менять в своем подходе в следующий раз.
High level: предоставь ОС сотруднику по его взаимодействию с тобой в процессе: когда он слышал твою ОС, когда он ее проигнорировал, и как он мог бы прокачать скилл коммуникации в дальнейшем.
High level: предоставь ОС сотруднику по его взаимодействию с тобой в процессе: когда он слышал твою ОС, когда он ее проигнорировал, и как он мог бы прокачать скилл коммуникации в дальнейшем.
Этап 4. Передача полномочий
Ты вложил много времени и сил в делегирование зоны. Чтобы не потратить их впустую, важно серьезно подойти к проверке результатов. Есть ряд причин, которые могут повлиять на подведение итогов и принятие окончательного решения о передаче зоны:
Готовность принять результат ниже требуемого уровня.
«Я столько времени и сил вложил в сотрудника, сейчас не время что-то менять».
Отказ от тщательной проверки, чтобы сэкономить время.
«Некогда искать ошибки, много других задач в работе»
Нежелание тратить больше времени на улучшение качества.
«Какой смысл тратить время и силы на доведение до идеала, если минимально необходимый уровень уже есть»
Принятие решения на основании реакции сотрудника на ОС.
«Показатели не достигнуты, но сотрудник старался, и болезненно воспримет, если я не закреплю за ним зону, и это приведет к его демотивации»
Время, которое ты вложил в проверку сделанной работы, впоследствии улучшит качество работы сотрудника и позволит ему стать более автономным. Поэтому не допускай беглой проверки результатов.
После того, как вы обсудили обратную связь, и ты услышал точку зрения сотрудника, ты готовь принять решение по готовности передать ему полномочия. Определите вместе с сотрудником уровень твоего контроля над зоной, как часто в дальнейшем будут проходить встречи, чтобы ты мог отслеживать качество выполнения задач по зоне.
Договоритесь о вашем взаимодействии в дальнейшем: при каких условиях сотрудник может обращаться за твоей помощью или консультацией (конечно, за исключением экстренных случаев — в них ты должен включаться всегда).
После этого зафиксируй все, что вы обсудили и переходи к самому главному - передаче полномочий. Закрепи зону ответственности за сотрудником. Теперь он на постоянной основе будет принимать решения по текущим вопросам и развитию этой зоны.
После окончания итоговой встречи проинформируй всех людей, вовлеченных в реализацию проекта, что зона закреплена за сотрудником на постоянной основе.
Теперь делегирование официально завершено.
Договоритесь о вашем взаимодействии в дальнейшем: при каких условиях сотрудник может обращаться за твоей помощью или консультацией (конечно, за исключением экстренных случаев — в них ты должен включаться всегда).
После этого зафиксируй все, что вы обсудили и переходи к самому главному - передаче полномочий. Закрепи зону ответственности за сотрудником. Теперь он на постоянной основе будет принимать решения по текущим вопросам и развитию этой зоны.
После окончания итоговой встречи проинформируй всех людей, вовлеченных в реализацию проекта, что зона закреплена за сотрудником на постоянной основе.
Теперь делегирование официально завершено.
5.2. А теперь сам
Подумай и ответь
?
5.3. Подведем итог
19:12. 6 этаж MGCom.
Конец рабочего дня — задачи руководителя завершены, встречи проведены, процессы отлажены. Руководитель смотрел на вечерний город и размышлял: делегирование — это единственный правильный путь, чтобы не погрязнуть в микроменеджменте.
Конец рабочего дня — задачи руководителя завершены, встречи проведены, процессы отлажены. Руководитель смотрел на вечерний город и размышлял: делегирование — это единственный правильный путь, чтобы не погрязнуть в микроменеджменте.
Нажми, прежде чем продолжить чтение. Верь нам.
Что мы хотели этим сказать?
Джек и Тайлер — это всего лишь два разных подхода к делегированию.
Вспомни подход Джека в начале: недоверие к сотрудникам и желание получить быструю выгоду без фокусировки на развитии команды. Этот подход приводит руководителя к ситуации, когда он вынужден принимать решения на всех уровнях.
Но есть другой путь: действовать как Тайлер. Этот подход — комплексный и времязатратный, требующий работы с командой и вовлечения в процессы. При этом руководитель получает долгосрочные выгоды, которые точно стоят вложенных усилий — развитую команду и больше времени на решение управленческих задач.
Каждый Джек должен стремиться к тому, чтобы в итоге стать Тайлером.
Джек и Тайлер — это всего лишь два разных подхода к делегированию.
Вспомни подход Джека в начале: недоверие к сотрудникам и желание получить быструю выгоду без фокусировки на развитии команды. Этот подход приводит руководителя к ситуации, когда он вынужден принимать решения на всех уровнях.
Но есть другой путь: действовать как Тайлер. Этот подход — комплексный и времязатратный, требующий работы с командой и вовлечения в процессы. При этом руководитель получает долгосрочные выгоды, которые точно стоят вложенных усилий — развитую команду и больше времени на решение управленческих задач.
Каждый Джек должен стремиться к тому, чтобы в итоге стать Тайлером.
Пятое правило делегирования: руководитель говорит «стоп» и закрепляет зону ответственности за сотрудником. Делегирование окончено.
#ПравилаДелегирования
