В предыдущей главе ты готовился к обратной связи и учился разбирать ситуацию по ЗРДРП, теперь пора перейти к самому главному — разговору.

Грамотно сконструированный разговор воодушевляет и мотивирует сотрудника, а главное показывает правильность и неправильность его действий в достижении цели.

— Боб, есть ли какая-то универсальная формула хорошей обратной связи?
— К сожалению, единой формулы нет. Под каждую цель своя структура разговора.

— А как же метод бутерброд?*
— Он часто не работает. Сообщение может просто потеряться. Люди склонны запоминать то, что они слышат первым и последним в ходе разговора. Так работает наша память. Поэтому есть риск, что сотрудник услышит похвалу, а замечания пропустит.

— А каким должен быть разговор?
— Основной смысл обратной связи — помочь сотруднику достичь его цели. И тут важно, чтобы разговор был честным, открытым и конструктивным. Другими словами, он должен соответствовать основным принципам ОС.

Отношение
Чтобы быть услышанным в разговоре, важно выстраивать доверительные отношения с сотрудником.
Для этого транслируй безоценочность, уверенность, открытость. Этого легко достичь, если в твоей команде разделяются принципы психологической безопасности и поддерживается культура обратной связи.

Осознанность
Предоставляя обратную связь, нужно четко осознавать свою цель и результат, которого ты ожидаешь от сотрудника в будущем.

Гибкость
Будь гибок к своей позиции. Дай сотруднику возможность высказать своё мнение относительно ситуации. Не будь категоричен в своих убеждениях. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и увидеть, что его мнение важно. Задавай вопросы сотруднику, чтобы узнать его позицию.

Чтобы твоя обратная связь была прозрачной и достигала своей цели, в разговоре с сотрудником стоит придерживаться простой структуры, где у каждого элемента есть своя задача и особенность.

Корректировка поведения человека сложнее, чем его закрепление, так как в результате разговора должно появиться желание изменить свои действия. То, есть он должен быть замотивирован на изменения, и чётко понимать, почему текущие действия не приводят к желаемому результату.

Развивающая обратная связь — это разговор, фокусирующийся на будущем. Поэтому структура подготовки и ведения будет другой.

Метод называется feed forward. Суть метода — последовательное прохождение 5 этапов создания плана развития конкретного навыка у сотрудника.

У нас два героя: Артём и Алик. Артём — стажер, который работает в группе полгода. Алик — его руководитель.

Каждый месяц Артём пишет обоснование к медиаплану по своим размещениям. В последнем обосновании он учёл обратную связь, которую ему давали ранее, и написал его правильно с первого раза. Алик захотел закрепить такое поведение. Как будет строиться диалог в таком случае:

Даже если ты провёл разговор по всем правилам, это не гарантирует, что сотрудник изменит своё поведение в будущем.

Пример
Алик раз за разом даёт обратную связь проджекту Кириллу и просит не вести переписку с клиентом в мессенджерах. Кирилл соглашается, а затем:

Бывает так, что даже неоднократный фидбек с указанием ошибочных действий, не влияет на сотрудника. Важно знать, что делать в таком случае.
Разобраться в причинах и решить проблему. По крайней мере, попробовать. Любой повторяющийся сбой — это сигнал, что существует проблема. Первый шаг к её решению — найти причину, почему сотрудник повторяет ошибочные действия

Вот 4 основные проблемы, почему фидбек не работает:

1. Проблема коммуникации
Человек понимает, что именно ему нужно сделать, но получает противоречивые сигналы от команды (от коллег, руководителя или клиента).
Пример: Руководитель говорит про качество работы, а клиент просит скорость.

2. Проблема мотивации
У человека нет мотивации следовать договоренностям.
Пример: Сотрудник уже вырос из задач, с которыми он работает или его ЗП давно не пересматривалась.

3. Проблема навыков
Сотрудник всё понимает и хочет исправить поведение, но ему для этого не хватает знаний и умений.
Пример: Сотрудник хочет улучшить навыки переговоров, но не владеет теорией Win-Win.

4. Проблема неумения принимать ОС
Очень часто люди неконструктивно реагируют на указание их ошибок или неоптимальных способов решения задачи, потому что воспринимают ОС как угрозу их самооценке и компетентности.
Пример: Сотрудник остро реагирует на обратную связь, так как считает, что теперь все будут знать, что он не умеет считать медиаплан.